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Escuchar al cliente y observar al competidor

Las tres preguntas que, obligatoriamente, todo emprendedor debe responder para tener éxito en su negocio son: qué, quién y cómo. Sin embargo, el orden correcto sería primero preguntar quién, luego qué y, por último, cómo.

Cuando nos referimos al quién, hacemos referencia a los segmentos de mercado. Antes de seguir avanzando, hay que ser muy conscientes de algo. Es imposible complacer a todo el mundo, por lo tanto, hay que elegir. Así como es imprescindible definir el mercado, también es crítico definir el anti mercado, es decir aquel segmento que no adquirirá nuestro producto o servicio.  

Ahora bien, la pregunta que se desprende del quién sería cómo vamos a elegir el segmento de mercado. Podríamos decir que la búsqueda es relativamente simple. Hay que tratar de detectar los segmentos de oportunidad, es decir aquellos grupos que son lo suficientemente grandes como para que sea atractivo atenderlos, y que a la vez la competencia todavía, por alguna razón, no esté activa o la necesidad cubierta.  

Para que un segmento pueda considerarse como tal, quienes lo conformen tendrán que cumplir con ciertas características. Esas personas tendrán que querer, sentir y valorar, respecto de nuestro producto o servicio, más o menos lo mismo.  

Una vez que hayamos resuelto la segmentación de nuestro negocio, tendremos que trabajar sobre dos conceptos fundamentales: el pedido de valor y el umbral mínimo de valor.

El pedido de valor consiste en enfrentar al segmento elegido y preguntarle concretamente: “a la hora de elegir un producto o servicio, como el que nosotros ofrecemos, ¿qué buscás? ¿qué es lo que no puede faltar?” Entonces, seguramente la respuesta sea una serie de consignas o variables que para ese cliente serían indispensables.  

La segunda tarea sería tratar de indagar un poco más para identificar a qué se refiere específicamente con cada variable. Por ejemplo, si lo que busca es calidad, hay que saber puntualmente qué es lo que entiende por calidad en cada producto o servicio en particular.
Pero, la misión no termina acá. El tercer paso sería clasificar esas variables según orden de importancia, porque lo más probable es que no todo tenga la misma relevancia para el cliente. Idealmente habría que dividir esas exigencias en tres:

- Excluyentes: atributos que, si no están, desaparece la intensión de compra.

- Muy Importantes: características muy importantes, pero no tanto como las registradas en la clasificación anterior.

- Importantes: variables importantes, porque por algo fueron mencionadas, pero de las cuales pueden prescindir si las anteriores están cubiertas.

En el caso de que se desarrollen muchos segmentos de mercado, recomendamos realizar esta tarea con todos los segmentos, ya que cada uno de ellos, seguramente, mencione distintas variables y en distinto orden. Sin embargo, a veces ocurre que, diferentes segmentos, responden lo mismo. Entonces, si varios segmentos dicen querer lo mismo, ¿vale la pena mantenerlos separado? Claramente que no. A esto se lo llama validación de segmentos.

La validación de segmentos se da cuando al describir segmentos que, a priori, parecen querer cosas diferentes, al indagar verdaderamente qué quieren y en qué orden, terminan coincidiendo. Por lo tanto, si no coinciden, la segmentación queda validada y vale la pena seguir tratándolos de forma separada. En cambio, si coinciden no se validan como diferentes segmentos y hay que tratarlos como a un solo.
Habiendo resuelto el pedido de valor por parte de la demanda, ahora es momento de mirar al resto de la oferta, es decir a los competidores. En esta etapa surge un dato fundamental denominado umbral mínimo de valor o umbral mínimo de competitividad, que consiste en la base sobre la que se podrán construir nuevas propuestas de valor. Es decir, todas aquellas cuestiones que ese segmento le exige como mínimo al mercado, y que serán parte de las variables “excluyentes” en la consulta sobre pedido de valor.

El paso siguiente sería armar una matriz en la que se puedan ver las variables (fundamentalmente excluyentes y muy importantes) en las filas, y los competidores en las columnas. El análisis siempre es mi negocio respecto al de ellos. Entonces, el análisis sería el siguiente: en la variable 1, el competidor A, ¿es mejor, igual o peor que nosotros? Cabe aclarar que al responder estas preguntas hay que ser lo más sincero y objetivo posible, ya que sino no dará resultado. Luego, mismo análisis para todas las variables y todos los competidores.

 

 
Una vez que terminemos de completar toda la planilla nos encontraremos con una matriz competitiva, básicamente tendremos la descripción de qué es lo que el cliente quiere y nuestra relación competitiva con el resto de los competidores.

Con la matriz en mano, podremos entender, por ejemplo, por qué no nos va bien en un segmento. Si en todas las variables, o al menos en las excluyentes y muy importantes, nos diera que somos iguales a todos los competidores, seguramente estemos dentro de un segmento altamente competitivo. Si todos ofrecemos lo mismo y el cliente nota esa igualdad, estaríamos compitiendo por precio.

En cambio, si resulta que la competencia presenta una mejor performance que nosotros en casi todas las variables, lo más probable es que, dentro de ese segmento, no nos esté yendo bien y que, una vez más, la única forma de ganar sea con un gran diferencial de precio.

Otro aspecto a considerar es el precio y la financiación. Si para el cliente, el precio y la financiación son variables excluyentes y vos no lo podés ofrecer, ya sabés que no vas a poder competir por más adicionales que le ofrezcas. Aquellos segmentos en donde el precio y la financiación son variables excluyentes, es muy difícil generar alguna propuesta de valor más allá del precio.

También puede ocurrir, y de hecho ocurre, que el cliente elija el precio como importante pero no como excluyente. Entonces ahí si cumplimos con las variables excluyentes, independientemente del precio, estará dispuesto a pagar lo que sea, o a pagar un poco más. Por lo tanto, el precio estará altamente relacionado con el segmento al que nos estemos dirigiendo.

Si en un segmento que realmente nos interesa, armamos la matriz de competitividad y nos da que estamos por debajo de nuestros competidores, antes de pensar en la propuesta de valor, habría que pensar en cómo igualar el nivel de la competencia. Entonces, la propuesta de valor tendrá que ver con cómo logramos tener todos + en la matriz respecto a los competidores, para lo cual, habrá que ser creativo, innovador, y hacer algo que sea difícil de copiar.  

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