18Mar
Me gusta el campo
18/03/2026 - MARIANELA DE EMILIO
Madurar en la gestión de agro empresas
La cosecha local avanza con
precios interesantes en soja, pero muy pobres para maíz y trigo, mientras los
costos siguen en suba. En ganadería, el consumo interno marca un techo que limita
la convalidación de precios en el mostrador.
En este contexto de márgenes ajustados,
la producción agropecuaria exige mejorar la toma de decisiones para una gestión
más eficiente en el corto, mediano y largo plazo. Esto plantea la necesidad de
avanzar hacia una mayor madurez en la gestión. Pero ¿Qué significa realmente
madurar en la gestión?
·
¿Que implica madurar
en la gestión?
Madurar en gestión implica pasar
de decisiones basadas en productividad e intuición a decisiones sustentadas en información,
análisis y planificación.
Una gestión básica suele enfocarse
en rendimientos, kilos de carne o aciertos comerciales puntuales. Si bien estos
aspectos son importantes, el eje central debe ser la rentabilidad final.
Para ello, el registro y análisis
de costos y ventas resulta clave. Solo así es posible evaluar resultados y
tomar decisiones alineadas con objetivos económicos concretos.
Madurar en gestión implica
profesionalizar procesos en la toma de decisiones, incorporando herramientas de
análisis y criterios más objetivos. Esto no necesariamente requiere contratar
profesionales, sino adoptar una mirada más estructurada: identificar problemas,
cuantificarlos y definir estrategias para resolverlos.
·
Gestión de
empresas agropecuarias
Toda empresa agropecuaria se apoya
en tres pilares, tierra, trabajo y capital, en distintas formas de tenencia.
Su producción, granos o ganado en
pie, se caracteriza, en general, por ser de bajo valor agregado, con pocas o ningunas
características diferenciadoras, son bienes homogéneos (commodities), fácilmente
reemplazables por orígenes más competitivos, por precio, distancia o calidad, siendo
esto un desafío para sumar competitividad.
Existen, sin embargo, producciones
diferenciadas orientadas a nichos específicos (especialidades) —como legumbres,
ciertas oleaginosas o carnes con atributos particulares— que permiten capturar
mayor valor.
Los productos agropecuarios se desarrollan
a través de un ciclo productivo en el que el productor interviene administrando
recursos naturales y factores de producción, y es en esta administración donde se
observa el nivel de madurez en la toma de decisiones.
·
El ciclo
productivo como eje de decisiones
Cada etapa del ciclo productivo
implica decisiones que impactan en el resultado final:
ü Elección de cultivos y su genética:
Rotaciones, condiciones ambientales y oportunidad de mercados.
ü Momento de siembra: Cultivos antecesores
y disponibilidad hídrica.
ü Fertilización: Determinado por el
estado nutricional del suelo y los requerimientos del cultivo.
ü Manejo fitosanitario (malezas,
insectos y enfermedades): Dependen del ambiente y manejo del cultivo.
ü Cosecha: Se logra eficiencia según
madurez de cosecha del cultivo, condiciones ambientales y regulación de la
maquinaria.
ü Logística y almacenaje: Planificar
la logística del campo a la planta recibidora y el acondicionamiento para un correcto
almacenaje (mercadería sana, seca y limpia).
ü Comercialización: Estrategias de
venta, cobertura de precios y manejo del riesgo.
Cada una de estas decisiones combina experiencia, información climática
y variables del mercado. Cuanto mayor sea el uso de datos y herramientas de
análisis, mayor será el nivel de madurez en la gestión.
Un ejemplo práctico puede darse con la fertilización, que puede
representar entre el 50% y 70 % de los costos de implantación. En un contexto de
insumos en suba, con gran incertidumbre geopolítica, conocer el estado
nutricional del suelo permite ajustar dosis y estrategias de aplicación. Esto
mejora la eficiencia y maximiza el retorno por cada dólar invertido.
Cuantificar el costo de un análisis de suelo y el de fertilizantes aplicados
con precisión, es uno de los resultados de una gestión madura.
·
Empresas agropecuarias
familiares ¿un oxímoron?
Las empresas agropecuarias familiares se han caracterizado
históricamente por el manejo de una “caja única” y mano de obra propia, sin una
clara separación entre gastos personales y productivos, así como los
productores no cobran un sueldo a modo de compensación por estar al frente de
la toma de decisiones y asumir riesgos. La concepción de empresas, sin embargo,
es la de liderar y gestionar decisiones bajo riesgo, cuantificando costos
directos (insumos, labores, comercialización, cosecha, alquileres) e indirectos
(sueldos, impuestos, amortizaciones, créditos, estructura) de la producción, sin
mezclar costos de vida de productor, con el principal objetivo de obtener
beneficios a través de los bienes producidos en el corto, mediano y largo plazo.
Podría entonces considerarse un oxímoron, aunque deja de serlo cuando la
empresa familiar ordena su gestión y profesionaliza la toma de decisiones.
·
Indicador de
madurez en la gestión
Existen algunas señales claras que permiten evaluar el nivel de gestión
de una empresa agropecuaria.
Los registros de datos son elementos básicos de gestión, desde la
libreta donde se anota cada compra y cada venta, hasta programas más elaborados
que a través de la digitalización de la información, aportan vínculos entre
compras y ventas, que ayudan a obtener márgenes brutos, precios y rendimientos
de indiferencia, escenarios de sensibilidad, etc. Registrar, ordenar y analizar
datos es clave para traducirlos en información estratégica y tomar decisiones. Un
ejemplo de esto último se desarrollo en el informe de la semana pasada, con la
relación insumo / producto de soja, que permite analizar en la evolución de
esta relación, si estamos en un buen o mal momento para liquidar mercadería en
canje por insumos.
Un paso más en los registros es elaborar un flujo de fondos proyectado,
para poner a la vista momentos de disponibilidad de liquidez (cosecha, liquidaciones)
con momentos de necesidad financiera (pago de alquileres, créditos, etc.). Muchos
productores manejan el flujo de fondos de forma implícita, pero no tantos lo
planifican en detalle.
Por último, cuantificar los costos totales de la empresa agropecuaria, a
través de registros y flujos de fondos, permite observar la rentabilidad real
de cada campaña, dando un paso más allá de la rentabilidad sobre margen bruto, que
generalmente se calcula desde los presupuestos precampaña. Saber cuan rentable
es cada agro empresa permite establecer metas, para mejorar o sostenerse en el
tiempo, así como planificar inversiones de mediano y largo plazo, para alcanzar
dichas metas.
Conclusiones
En un contexto internacional convulsionado,
local de transformación macro económica, con márgenes ajustados para la
producción agropecuaria, reconocer el nivel de gestión e identificar puntos para
madurar. El desafío es mejorar la gestión tranquera adentro para sumar
competitividad hacia afuera, logrando empresas agropecuarias sostenibles en el
tiempo.
Marianela De Emilio
Ing. Agr. Msc. Agronegocios
deemilio.marianela@inta.gob.ar
INTA CIEP
