El Mundo y los Negocios

NOS AUSPICIAN

SEMANA SIN GLORIA

Contexto: Ningún cierre publicado, frente a cinco en la semana anterior. Ni adquisiciones, ni asociaciones, ni escisiones. Además de poca información sobre negocios en ciernes. Apenas dos. En nuestra entrega anterior expresamos que en abril difícilmente habrá un destape de F&A. Entendiendo como tal un fuerte aumento en número o en dinero involucrado. Aún cuando pueda aparecer alguna operación importante en el exterior por parte de alguna multilatina local, que son las que mueven el amperímetro. O, localmente, en alguno de los sectores pesados, fundamentalmente Minería u Oil&Gas. Tiempo de reflexión, que dista de ser inacción. La lectura del Apéndice puede resultar útil, por lo menos para quienes no descarten crecer a través de adquisiciones. Horizontales (la compra del competidor), Verticales (hacia arriba o hacia abajo de la cadena de valor) o las del Conglomerado (otros rubros para disminuir el riesgo sectorial). En la otra punta, compete hacer los deberes: despersonalizar la compañía, valuarla y estructurar la operación, incluyendo la redacción de un book o un teaser (perfil sin identificar). Más la disposición de iniciar una negociación honesta. Mientras vamos transitando etapas hasta llegar a octubre.
 
Operaciones en curso.En la semana se informó sobre dos operaciones en ciernes vinculadas a Ingenios Azucareros y Medios de Difusión que, esperamos, concluyan exitosamente pronto.
 
Resumiendo:Para la Estadística, una noticia de fusiones ya informadas; una reorganización; ningún acuerdo exitoso; ninguna escisión; ningún negocio no confirmado; dos no cerrados; ninguno rechazado; ninguno desistido; ninguno denegado y ninguno forzado. 
 
Apéndice. Mercer: ¿Su organización está lista para mitigar el riesgo cultural en F&A?
 
De Fusiones ya informadas
 
Dueño facilitador.Pla, la compañía de Las Rosas (Santa Fe) adquirida en 2018 por John Deere, redobló sus negocios en distintos destinos latinoamericanos, apoyándose en la estructura comercial que la multinacional posee en la región. En una primera etapa, los envíos de pulverizadoras y fertilizadoras neumáticas se dirigieron a países limítrofes, Paraguay, Uruguay y Bolivia, con la idea de luego extenderse hacia otros mercados de LATAM. “Tenemos una fertilizadora con un sistema de dosificación único en el mercado, que permite hacer cultivos de cobertura”, comentó un funcionario de Pla, “Cuando hay países que por ley, obligan a hacer cobertura, como Uruguay”, remarcó sobre el potencial exportador de las fertilizadoras neumáticas. (MaquiNac, 03.04.19)
 
Reorganizaciones
 
Mayor eficiencia.Pampa Energía SA informó que el Directorio resolvió aprobar, ad referéndum de las correspondientes aprobaciones asamblearias y de los organismos de contralor, la fusión de la Sociedad, como absorbente, con Parques Eólicos Argentinos, SA, controlada 100% por Pampa, como sociedad absorbida, en los términos de los arts. 82 y siguientes de la Ley General de Sociedades y 77 y siguientes de la Ley de Impuesto a las Ganancias. La fusión tendrá fecha efectiva el 1º de enero de 2019. (BCBA, 01.04.19)
 
No cerrados
 
¿Podrá?Catalina Lonac, nieta de croatas que llegaron para trabajar la piedra, hoy conduce Los Balcanes, azucarera con cuatro ingenios, una productora de alcohol de caña y una generadora de energía a partir de sus residuos. Además, fundó la universidad San Pablo T, la primera que laica en todo el Norte. Se recibió a Abogada a los 22 años en su Tucumán natal y se dedicó a defender a los cañeros, organizó cooperativas y finalmente compró ingenios. Como productor azucarero hace rato que decidieron reconvertir el negocio hacia el derivado del etanol: producen mitad azúcar y mitad este biocombustible y ya son los número uno de la Argentina con 220.000 m3/año. Tras invertir US$ 87 millones producen electricidad y aportan 60 Mw a la red. Claro que su suerte está atada a la economía doméstica, destino del 90% de su producción. Sobre su estrategia, suelta: “Estamos muy preocupados y para seguir en pie buscamos un socio”. Prefiere ser la dueña del 40% de algo, que del 100% de nada. La pregunta es si logrará encontrarlo. (iEco.clarin, 31.03.19)
 
Ignoto con expectativas.Un desconocido grupo empresario quiere quedarse con el control de alguno de los medios de Cristóbal López y Fabián De Sousa. Se trata de Grupo Papyrus, que presentó ante el juzgado donde se tramitan los concursos preventivos de las radios del Grupo Indalo y del diario Ámbito Financiero, una propuesta para gerenciarlos.  Con la firma de su Presidente, Carlos Maximiliano Rosales, ofrece al juez controlar las sociedades DH COM S.A; Editorial Amfin; Sanpas S.A; Desarrollos Informáticos Digitales; Votionis; Imagen Digital y Nefir, propietarias de las FM Pop; ONE; Radio Mega; el diario Ámbito Financiero y los portales Ámbito Web y Minutouno.com. Quedan afuera el canal de noticias C5N y la radio AM 710. También plantea la posibilidad de "asumir un derecho de adquisición preferencial de las acciones de tales sociedades cuando se plantee su venta judicial. La petición se apoya en contar con "una importante trayectoria en reordenamiento y resurgimiento de sociedades con delicado estado financiero". Como canon por el gerenciamiento provisorio propone abonar $ 200.000 mensuales. (iProfesional, 03.04.19)
 
Lecturas sugeridas.
 
•  Cambiar o morir: llegan las empresas mutantes. (1)
•  El comercio global se desacelera y la OMC advierte por “fuertes vientos en contra”. (2)
•  Flujos hacia mercados emergentes deberían recuperarse en 2019 y 2020. (3)
 
Apéndice. ¿Su organización está lista para mitigar el riesgo cultural en F&A?  Condensamos la opinión de Jeff Cox, Socio Senior y Líder de Servicios Globales de Transacciones de M&A en la Consultora Mercer (4), basada en la siguiente afirmación: “Cuando se integra la fuerza laboral de una organización adquirida y se protege la reputación, ignorar la cultura —y el riesgo cultural— no es una opción”.
 
Cultura.Se relaciona con comportamientos individuales que brindan resultados comerciales y cómo se pueden aprovechar los impulsores operativos para reforzarlos. La alineación cultural es fundamental para lograr un cambio organizativo efectivo en las F&A. Requiere una estrategia comercial clara, así como una comprensión de la lógica de la transacción y los riesgos de integración necesarios para ejecutar con éxito cualquier transacción.
 
Modelo operativo.Basado en la cultura, a su vez, define los requisitos para la plataforma de talento, las habilidades que se requieren, los impulsores y los comportamientos que se esperan, los planes de pago y recompensas. Lo que importa son las consecuencias y los resultados, por lo que deben medirse para dirigir las acciones necesarias y así mitigar los riesgos de la integración.
 
Impacto.Mercer relevó la importancia de mitigar el riesgo cultural para impulsar el valor en F&A, a través de una encuesta que descubrió que el 43 % de las F&A en todo el mundo experimentaron una desalineación cultural grave, lo que causó que las transacciones se retrasaran o cayeran, o que los precios transaccionales se vieran afectados negativamente. Además, el 67% experimentó retrasos en la obtención de sinergias por problemas culturales.
 
Principal impulsor.Para el 61% de los encuestados fue: "Los líderes predican con el ejemplo". También tuvieron calificación alta "Gobernanza y proceso de toma de decisiones" (53%) y "Estilo de comunicación y transparencia" (46%).
 
Objetivos financieros.Los negociadores indicaron que no son alcanzados en el 30 % de las transacciones, debido a problemas derivados de la desalineación cultural, incluida la pérdida de productividad, la fuga de talentos clave y la ruptura con clientes.
 
Involucrar la fuerza laboral.36% de los participantes (de 47 países) identificaron las principales oportunidades de liderazgo para crear una alineación cultural más sólida en F&A e involucrar a la fuerza laboral.
 
Capacidad del liderazgo.En más de 1.200 transacciones (60% transfronterizas), éste es el requisito para adoptar el cambio, con decisiones ágiles y priorizando la ejecución oportuna. Precisamente la competencia organizativa y cultural clave de los adquirentes exitosos.
 
Finalmente, todo se remonta a las personas, sus comportamientos y la comprensión de lo que se supone que deben hacer de manera diferente en la nueva organización integrada.
 
El proceso de F&A.Existe en ese lapso una presión significativa sobre la Gerencia. Es así que los líderes con frecuencia se distraen del seguimiento oportuno de las estrategias y los objetivos comerciales establecidos. También suele ocurrir que comuniquen mal el fundamento de la transacción a los empleados "normales y corrientes". Estos errores pueden tener y tienen un impacto negativo en los resultados financieros. Los ejecutivos clave pueden acordar colectivamente los objetivos de integración fundamentales que quieran, pero si alguno de ellos actúa en contra del plan que establecieron como grupo, la ejecución puede salir mal.
 
Cuestiones diferenciales.Ellas son el país de origen de la adquirente, el tipo de talento que requiere, el sector del que forma parte, etc. Fue así que se preguntó a un panel calificado de Asesores en F&A globales sobre los patrones y comportamientos de compradores nacionales particulares en distintas geografías. Con el objeto de comprender las diferentes características de los patrones de comportamiento cultural propios del país, que podrían afectar las integraciones y la probabilidad de éxito de las transacciones. La atención se centró en tolerancia al riesgo, retención de la administración después del cierre, derechos de gobernanza y de toma de decisiones asignadas, y alineación de las recompensas con los resultados comerciales.
 
Características propias de cada país.Por caso, los compradores japoneses y chinos muestran una enorme tolerancia al riesgo para presentar una oferta ganadora; son muy reacios a tomar medidas proactivas para crear cambios inmediatos posteriores al cierre (estructurales o de operaciones); y se sienten más cómodos sosteniendo el status quo. Al punto que sienten confortable un plan de cambio de 1,000 días, cuando 100 días son suficientes para quienes ostentan otras nacionalidades.
 
Comprensión del riesgo financiero.La Dirección General y los equipos de negociación, para minimizarlo, deberían adoptar los siguientes principios:
 
•  Reconocer la desalineación cultural como un riesgo operativo y reputacional;
•  Establecer y difundir, a todos los interesados, las competencias operativas previstas y las brechas de talento a adquirir de la empresa objetivo.
•  Insistir en la cuestión cultural en negociaciones exclusivas con un vendedor, incluidos encuentros individuales con la alta gerencia que esté al tanto de la transacción potencial.
•  Documentar y cuantificar las "señales de alerta" operativas y las inconsistencias (decir versus hacer), asignándoles costos en la transacción.
•  Demostrar la voluntad de alejarse de los "factores no negociables" culturales, como lo haría con las irregularidades financieras.
 
Evolución.En mercados competitivos de F&A de hoy, algunos líderes empresariales ya priorizan la cultura durante el due dilligence, a través de un enfoque disciplinado, analítico y práctico. Eso los mejor posiciona para identificar sinergias realistas entre las dos empresas y el mejor momento para integrarlas en la empresa adquirente. Si la cultura se deja al azar, puede absorber energía valiosa y dificultar que la nueva organización logre sus propósitos y objetivos estratégicos. Pero si se dirige y se maneja bien, la cultura es el gran combustible para la generación de valor.
 
En siete días, Dios mediante, los seguiremos informando.
 
 
Raúl Galindez es socio de M&A ROSARIO (www.mergers.com.ar), Consultora en Valuación y Negociación de Empresas.
 
(1) https://elpais.com/economia/2019/03/29/actualidad/1553876149_425466.html
(2) https://www.df.cl/noticias/internacional/economia/el-comercio-global-se-desacelera-y-la-omc-advierte-por-fuertes-vientos/2019-04-02/191146.html
(3) https://www.ambito.com/flujos-mercados-emergentes-deberian-recuperarse-2019-y-2020-n5024763
(4) https://voice-on-growth.mercer.com/content/mercervog/es/articles/career/is-your-organization-ready-to-mitigate-culture-risk-in-m-and-a-deals.html?ms=y
 

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